Von der Anforderung zum Ergebnis

An diesem Punkt kennen Sie das Ziel und haben die Anforderungen eingesammelt. Bevor es losgeht, klären Sie die Rahmenbedingungen — und halten Sie sie schriftlich fest, Sie werden sie brauchen:

• Wie hoch ist das Budget?
• Gibt es feste Termine, und warum sind sie fest?
• Wer arbeitet mit, in welchem Umfang?
• Wer verantwortet das Projekt?

Struktur geben

Struktur heißt: Das Projekt bekommt einen Rahmen, in dem die wesentlichen Dinge geklärt sind. Innerhalb dieses Rahmens läuft es wie erwartet und stellt keine besonderen Ansprüche an seine eigene Organisation.

Dazu gehört zwingend eine priorisierte Liste der Anforderungen: Der oberste Punkt hat die höchste Priorität, jeder folgende eine niedrigere. Allen Beteiligten muss klar sein, dass nicht zehn Dinge Priorität eins haben können, so gern man das auch hätte. Diskutieren Sie die Plätze eins bis zehn aus — alles danach ist vorerst unwichtig.

Erarbeiten Sie die Reihenfolge mit den Stakeholdern und prüfen Sie, ob sie technisch überhaupt so umsetzbar ist. Das Ziel dabei: früh einen hohen Nutzen erzeugen.

Planen

Erfolgreiche Projekte haben einen Plan. Dieser Plan ist nicht auf Stunden ausgeplant; er ordnet Anforderungen den Teams zu und macht Abhängigkeiten sichtbar. Die Zuteilung selbst passiert kurzfristig, damit man auf Ereignisse reagieren kann.

Nehmen wir an, es gibt ein Team. Soll es an einer Anforderung arbeiten oder an so vielen, wie es Mitglieder hat? Es kommt darauf an — aber weniger ist meistens mehr. Konzentriert sich das Team auf ein Thema, arbeiten alle zielgerichtet, und hinterher wissen alle Bescheid.

Der übliche Einwand lautet, dass sich nicht jeder mit allem auskennt. In der Anfangsphase stimmt das. Danach finden die Teammitglieder erstaunlich schnell eine Rolle, die sie und das Team weiterbringt. Vertrauen Sie dem Team.

Zum Vorgehen: Setzen Sie sich zusammen und besprechen Sie höchstens die drei obersten Anforderungen. Klären Sie Verständnisfragen und lassen Sie sich vom Team erklären, wie es die Umsetzung plant. Wenn es dafür Zeit braucht, um über Architektur nachzudenken, geben Sie sie — maximal vier Stunden — und steigen dann wieder in den Dialog ein.

Umsetzen

Gehen Sie täglich vorbei und lassen Sie sich berichten, was erreicht wurde und wo es klemmt. Probleme deuten fast immer auf unklare Anforderungen oder Definitionslücken hin. Beides ist normal, beides sollte schnell aus dem Weg geräumt werden. Das ist Ihre Aufgabe.

Fragen Sie das Team, wann es fertig zu sein glaubt. Liegt die Antwort jenseits von übermorgen, lassen Sie sich die Zwischenschritte erklären, notieren Sie sie und fragen Sie nach dem nächsten. Eine Aufgabe sollte nur mit sehr guter Begründung länger als ein bis zwei Arbeitstage dauern — und wenn doch gewartet werden muss, pausiert man sie und nimmt eine andere.

Nach einigen Runden entwickeln alle ein Gefühl dafür, was in welcher Zeit tatsächlich zu schaffen ist.

Prognostizieren

Wann sind Sie fertig? Das weiß vorher niemand. Aber Sie kennen die Rahmenbedingungen, den Urlaubsplan und Ihre tatsächliche Geschwindigkeit — also die durchschnittliche Zahl erledigter Anforderungen pro Woche.

Nehmen Sie an, dass Sie künftig mindestens achtzig Prozent der bisherigen Leistung erreichen, und gehen Sie damit durch die Liste. Diese Prognose wird mit jeder Woche besser, weil sie auf Tatsachen beruht. Und sie wird zusätzlich besser, weil Sie mit der Zeit lernen, zu große Anforderungen selbst zu zerlegen, bevor sie beim Team landen — das hält die Arbeitspakete gleichmäßig.

Zwei Regeln für den Dialog

Bleiben Sie im Gespräch. Wenn Sie Teamleistung öffentlich bewerten, dann nur positiv — und geben Sie Rückmeldung besonders dann, wenn etwas besser geworden ist. Sind Sie mit einzelnen unzufrieden, sprechen Sie unter vier Augen, und zwar so, dass Ihre Zuversicht erkennbar bleibt.

Lassen Sie das Team nicht allein. Wer zu lange mit unklaren Anforderungen und offenen Fragen sitzt, fängt an, Annahmen zu treffen. Diese Annahmen sind still, undokumentiert und beeinflussen das Ergebnis, ohne dass später jemand nachvollziehen kann, warum. In dieser Phase lässt sich jede Unklarheit noch günstig beseitigen — durch Reden.